W mikrofirmie właściciel bardzo często jest wszystkim naraz. Sprzedaje, obsługuje klientów, wykonuje usługę, wystawia faktury, odbiera telefony, poprawia stronę, zamawia materiały, rozwiązuje problemy techniczne i jeszcze „na szybko” robi rzeczy, których nikt inny akurat nie może zrobić. Na pierwszy rzut oka to wygląda jak oszczędność. Skoro właściciel zrobi coś sam, firma nie musi nikomu płacić.
To jednak jedna z najbardziej mylących pułapek w małym biznesie. Czas właściciela nie jest darmowy. Nawet jeśli nie wychodzi z konta jako faktura od podwykonawcy, ma realny koszt. Każda godzina poświęcona na źle dobrane zadanie oznacza godzinę mniej na sprzedaż, obsługę ważnego klienta, dopracowanie oferty, pilnowanie marży albo odpoczynek, bez którego po czasie spada jakość decyzji.
Dlatego właściciel mikrofirmy powinien znać orientacyjny koszt swojej godziny. Nie po to, żeby wszystko przeliczać nerwowo co do minuty. Chodzi o zdrowsze decyzje: co robić samodzielnie, co delegować, co automatyzować, co doliczać do ceny, a czego w ogóle nie brać na siebie. Bez takiego punktu odniesienia łatwo wpaść w schemat: „zrobię sam, będzie taniej”, choć w rzeczywistości firma właśnie traci najdroższy zasób.
Właściciele małych firm często inaczej traktują koszt zewnętrzny, a inaczej własny czas. Faktura od grafika, księgowej, programisty czy serwisanta jest widoczna. Trzeba ją opłacić, więc wydaje się realnym kosztem. Własna praca bywa niewidzialna, bo nie wymaga przelewu. Można siedzieć wieczorem nad poprawkami, dokumentami albo problemem technicznym i mieć poczucie, że firma nic za to nie zapłaciła.
Zapłaciła, tylko inaczej. Zapłaciła czasem, energią, opóźnieniem innych spraw albo brakiem miejsca na działania, które mogłyby przynieść przychód. Jeśli właściciel przez trzy godziny walczy z czymś, co specjalista zrobiłby w godzinę, to pozorna oszczędność może być bardzo droga. Szczególnie wtedy, gdy w tym czasie nie powstała oferta, nie został wykonany telefon sprzedażowy albo nie ruszyło zlecenie, które miało termin.
To nie znaczy, że właściciel nie powinien robić niczego sam. W mikrofirmie to nierealne. Chodzi raczej o świadomość, że każda godzina ma alternatywę. Jeśli właściciel wybiera jedno zadanie, rezygnuje z innego. Dopiero zrozumienie tej wymiany pozwala ocenić, czy dane „zrobię sam” naprawdę jest korzystne.
Najprostszy błąd przy liczeniu kosztu godziny polega na założeniu, że miesiąc ma 160 godzin pracy i wszystkie można przeznaczyć na płatne zlecenia. W mikrofirmie prawie nigdy tak nie jest. Część czasu pochłania administracja, rozmowy z klientami, poprawki, wyceny, dojazdy, księgowość, rozwój firmy, nauka, awarie, organizacja pracy i sprawy, których nie da się bezpośrednio zafakturować.
Jeśli właściciel pracuje 160 godzin miesięcznie, może się okazać, że realnie sprzedaje tylko 70, 80 albo 100 godzin. Reszta jest potrzebna do utrzymania firmy przy życiu. To normalne, ale trzeba to uwzględnić. Jeśli ktoś wycenia usługę tak, jakby każda godzina pracy była płatna, bardzo łatwo zaniża stawki.
Warto przez chwilę spojrzeć na swój miesiąc bez złudzeń. Ile godzin faktycznie jest przeznaczonych na pracę, za którą klient płaci? Ile godzin zajmują rozmowy, przygotowywanie ofert, maile, poprawki, faktury, zakupy, aktualizacje, planowanie i dojazdy? Właśnie ta różnica pokazuje, dlaczego godzina rozliczana klientowi nie może być liczona tak, jak godzina z etatu.
Stawka godzinowa właściciela nie powinna odpowiadać tylko temu, ile chciałby zarobić „na rękę”. Z przychodu firmy trzeba pokryć koszty stałe, podatki, składki, narzędzia, sprzęt, oprogramowanie, telefon, księgowość, marketing, rozwój, przerwy w pracy, urlop, chorobę i ryzyko, że nie każdy miesiąc będzie równie dobry.
To właśnie dlatego proste porównanie: „pracownik zarabia tyle, więc moja godzina powinna kosztować podobnie” prowadzi na manowce. Właściciel firmy nie sprzedaje samego czasu. Sprzedaje usługę, za którą stoi całe zaplecze: doświadczenie, odpowiedzialność, organizacja, narzędzia i ryzyko prowadzenia działalności.
Jeżeli przedsiębiorca chce zarabiać 8000 zł miesięcznie, a koszty firmy wynoszą kolejne kilka tysięcy, nie może podzielić samego oczekiwanego dochodu przez wszystkie godziny pracy. Musi policzyć, ile przychodu firma powinna wygenerować, żeby po pokryciu kosztów i obciążeń zostało to, co rzeczywiście ma zostać. Dopiero wtedy widać, jaka stawka ma sens.
Nie trzeba od razu budować skomplikowanego modelu finansowego. Wystarczy proste ćwiczenie, które daje przybliżenie. Najpierw trzeba określić miesięczny przychód, którego firma potrzebuje, aby działać zdrowo. Powinien obejmować oczekiwany dochód właściciela, koszty stałe, podatki, składki, rezerwę na słabsze miesiące i środki na rozwój.
Następnie trzeba oszacować liczbę godzin, które realnie można sprzedać klientom w miesiącu. Nie wszystkie godziny pracy, tylko te, które da się przypisać do płatnej usługi. Jeśli firma potrzebuje 20 000 zł przychodu miesięcznie, a realnie sprzedaje 100 godzin, minimalna stawka rozliczeniowa wynosi 200 zł za godzinę. Jeśli sprzedaje tylko 70 godzin, ta sama firma potrzebuje już około 286 zł za godzinę.
Ten wynik nie zawsze trzeba pokazywać klientowi jako stawkę godzinową. W wielu branżach lepiej sprzedawać usługę pakietowo, projektowo albo abonamentowo. Ale właściciel powinien znać taki wewnętrzny punkt odniesienia. Dzięki temu wie, czy zlecenie za określoną cenę ma sens, czy tylko wygląda dobrze, dopóki nie policzy się czasu.
W praktyce właściciel wykonuje różne zadania. Jedne są strategiczne, inne sprzedażowe, inne techniczne, a jeszcze inne czysto administracyjne. Godzina rozmowy z ważnym klientem nie jest tym samym co godzina porządkowania folderów. Godzina przygotowania dobrej oferty nie jest tym samym co godzina ręcznego kopiowania danych. Problem zaczyna się wtedy, gdy wszystkie zadania lądują w jednym worku pod nazwą „muszę to zrobić”.
Właśnie dlatego koszt godziny właściciela warto traktować jako narzędzie do wyboru zadań. Jeśli dana czynność jest prosta, powtarzalna i nie wymaga szczególnej wiedzy właściciela, trzeba zapytać, czy naprawdę powinien ją wykonywać. Może da się ją uprościć, przekazać komuś innemu albo zautomatyzować. Jeśli natomiast zadanie wpływa na sprzedaż, jakość usługi, relację z klientem albo decyzje biznesowe, udział właściciela może być uzasadniony.
Nie chodzi o snobistyczne podejście, że właściciel „nie powinien zajmować się drobiazgami”. W małej firmie czasem musi. Chodzi o proporcje. Jeśli większość tygodnia wypełniają zadania niskiej wartości, firma może być bardzo zajęta, ale wcale nie rozwijać się w zdrowy sposób.
To jedno z najważniejszych zdań w mikrofirmie. Właściciel może sam poprawić stronę, sam zrobić grafikę, sam skonfigurować narzędzie, sam napisać tekst, sam rozwiązać problem z drukarką i sam przewieźć dokumenty. Czasem ma to sens. Jeśli zadanie jest proste, szybkie i nie blokuje ważniejszych spraw, samodzielne wykonanie może być rozsądne.
Problem pojawia się wtedy, gdy samodzielna praca trwa znacznie dłużej niż praca osoby, która robi to zawodowo. Trzy godziny szukania rozwiązania, dwie godziny poprawiania błędów i kolejna godzina testowania to już nie jest „darmowa” czynność. To sześć godzin właściciela. Jeśli jego wewnętrzna stawka wynosi 200 zł, koszt takiego działania wynosi 1200 zł, nawet jeśli z konta nie wyszedł żaden przelew.
Właśnie dlatego warto porównywać nie tylko kwotę faktury od specjalisty, ale także własny czas i ryzyko błędu. Jeśli podwykonawca może wykonać zadanie za 400 zł, a właściciel będzie walczył z nim pół dnia, oszczędność może być pozorna. Oczywiście nie zawsze trzeba zlecać wszystko na zewnątrz, ale decyzja powinna wynikać z rachunku, a nie z automatycznego odruchu.
Wielu właścicieli mikrofirm zaniża ceny, bo nie liczy czasu poświęconego na całą obsługę zlecenia. Wycena obejmuje samo wykonanie usługi, ale pomija rozmowy wstępne, analizę, przygotowanie oferty, poprawki, przekazanie materiałów, fakturowanie, przypomnienia o płatności i drobne pytania po zakończeniu pracy. Tymczasem klient kupuje nie tylko moment wykonania, ale cały proces.
Jeśli firma liczy tylko czas widoczny, marża zaczyna znikać w czynnościach pobocznych. Zlecenie wygląda opłacalnie, bo „sama robota” trwała pięć godzin. Ale po doliczeniu kontaktu, ustaleń, zmian, dojazdu i administracji robi się dziesięć godzin. Cena, która wydawała się dobra, nagle okazuje się przeciętna albo słaba.
Znajomość kosztu godziny właściciela pomaga zauważyć te ukryte elementy. Ułatwia też decyzję, czy dana usługa powinna mieć wyższą cenę, opłatę startową, limit poprawek, minimalną wartość zamówienia albo płatne konsultacje. Bez tego właściciel często pracuje coraz więcej, ale nie widzi proporcjonalnego wzrostu dochodu.
Przygotowanie oferty bywa traktowane jako coś darmowego i oczywistego. W wielu przypadkach tak musi być, bo klient potrzebuje informacji przed decyzją. Ale jeśli oferta wymaga długiej analizy, koncepcji, konsultacji, wizji lokalnej, projektu wstępnego albo rozbudowanych rekomendacji, przestaje być zwykłą wyceną. Staje się pracą.
Właściciel powinien wiedzieć, ile czasu poświęca na oferty, które nie kończą się sprzedażą. Jeśli przygotowanie jednej oferty trwa dwie godziny, a zamyka się co trzecia, to koszt pozyskania zlecenia jest znacznie wyższy, niż wygląda na pierwszy rzut oka. Te godziny muszą być później pokryte przez marżę na zleceniach, które doszły do skutku.
Nie zawsze oznacza to, że firma powinna pobierać opłatę za każdą ofertę. Czasem wystarczy uprościć proces, używać gotowego formularza, kwalifikować zapytania przed przygotowaniem szczegółowej propozycji albo podawać orientacyjne widełki, zanim właściciel poświęci kilka godzin na analizę. Najważniejsze, aby nie traktować własnego czasu ofertowego jak czegoś, co nie ma ceny.
W mikrofirmie łatwo dojść do sytuacji, w której właściciel wykonuje najwięcej pracy, bierze największą odpowiedzialność i jednocześnie zarabia najmniej w przeliczeniu na godzinę. Dzieje się tak wtedy, gdy robi wszystko, nie liczy własnego czasu i nie podnosi cen mimo rosnącego zakresu obowiązków.
To nie jest zdrowy model. Firma może przetrwać jakiś czas dzięki ogromnemu zaangażowaniu właściciela, ale po pewnym czasie pojawia się zmęczenie, frustracja i poczucie, że biznes nie daje tego, co powinien. Przedsiębiorca formalnie ma firmę, ale w praktyce tworzy sobie bardzo wymagające miejsce pracy z niejasnymi godzinami i słabą stawką.
Policzenie kosztu godziny bywa nieprzyjemne, bo pokazuje prawdę. Czasem okazuje się, że po uwzględnieniu wszystkich zadań właściciel zarabia mniej, niż sądził. To jednak dobra informacja, bo pozwala coś zmienić: ceny, zakres usług, sposób rozliczania, typ klientów albo organizację pracy.
Wielu właścicieli mikrofirm myśli, że delegowanie oznacza od razu zatrudnienie pracownika. To nieprawda. Delegowanie może oznaczać zlecenie pojedynczego zadania, skorzystanie z pomocy księgowej, asystenta, grafika, informatyka, copywritera, serwisanta albo osoby do prostych prac administracyjnych. Może też oznaczać zakup narzędzia, które oszczędza czas.
Znajomość kosztu własnej godziny pomaga ocenić, kiedy takie działanie ma sens. Jeśli właściciel przez kilka godzin miesięcznie wykonuje prostą czynność, którą ktoś inny może zrobić taniej i poprawnie, delegowanie może być opłacalne. Jeśli natomiast zadanie wymaga decyzji, relacji z klientem albo wiedzy, której nie da się łatwo przekazać, właściciel może zostać przy nim dłużej.
Delegowanie nie jest celem samym w sobie. Celem jest odzyskanie czasu na rzeczy, które mają większą wartość. W mikrofirmie nie chodzi o budowanie struktury dla prestiżu, ale o mądre zdjęcie z właściciela zadań, które nie powinny zjadać jego najdroższych godzin.
Jest jeszcze jedna pułapka. Właściciel czasem wykonuje pewne zadania sam nie dlatego, że to się opłaca, ale dlatego, że je lubi albo ma do nich przyzwyczajenie. Może lubi poprawiać drobiazgi na stronie, wybierać zdjęcia, składać dokumenty, testować narzędzia albo dopieszczać elementy, których klient prawie nie zauważa. Takie czynności dają poczucie kontroli, ale mogą zabierać czas ważniejszym sprawom.
To nie znaczy, że w firmie nie ma miejsca na zadania dające satysfakcję. Problem zaczyna się wtedy, gdy przyjemne drobiazgi wypychają sprzedaż, obsługę klientów albo strategiczne decyzje. Właściciel może być bardzo zajęty i jednocześnie unikać tego, co naprawdę przesuwa firmę do przodu.
Policzenie kosztu godziny pomaga złapać dystans. Jeśli dana czynność jest przyjemna, ale kosztuje firmę kilka drogich godzin tygodniowo, warto zapytać, czy nadal powinna zajmować tyle miejsca. Czasem wystarczy ograniczyć ją do konkretnego bloku czasu zamiast pozwalać, by rozlewała się na cały dzień.
Znajomość kosztu godziny pomaga też ustalić minimalną wartość zlecenia. W wielu mikrofirmach małe tematy okazują się nieopłacalne nie dlatego, że sama praca jest trudna, ale dlatego, że mają taki sam koszt obsługi jak większe. Trzeba porozmawiać z klientem, zebrać informacje, przygotować ofertę, wystawić fakturę, dopilnować płatności i odpowiedzieć na pytania.
Jeśli zlecenie jest bardzo małe, te czynności administracyjne mogą zjeść dużą część wynagrodzenia. Właściciel ma wrażenie, że „to tylko drobiazg”, ale po doliczeniu całego procesu okazuje się, że stawka godzinowa jest słaba. Dlatego część firm wprowadza minimalną wartość zamówienia albo pakiety startowe.
To nie musi być komunikowane ostro. Można po prostu układać ofertę tak, aby najmniejszy dostępny zakres nadal miał sens biznesowy. Mikrofirmie nie opłaca się zbierać zbyt wielu drobnych zleceń, które wyglądają jak sprzedaż, ale w praktyce rozdrabniają czas i utrudniają obsługę lepszych klientów.
Liczenie kosztu godziny nie powinno zamienić właściciela w osobę, która z zegarkiem w ręku mierzy każdą czynność i traci elastyczność. Biznes to nie tylko matematyka. Są sytuacje, w których warto pomóc stałemu klientowi, zrobić coś szybciej, dorzucić drobną rzecz w ramach relacji albo poświęcić czas na temat, który może przynieść korzyści później.
Różnica polega na świadomości. Jeśli właściciel wie, ile kosztuje jego czas, może świadomie zdecydować, że w danej sytuacji robi wyjątek. To zupełnie co innego niż działanie bez rachunku i późniejsze zdziwienie, że mimo wielu godzin pracy firma ma słaby wynik.
Warto więc używać kosztu godziny jako kompasu, a nie kajdanek. Ma pomagać w decyzjach, a nie odbierać zdrowy rozsądek. Najważniejsze, aby właściciel przestał traktować własny czas jak zasób bez limitu.
Dobrym ćwiczeniem jest krótki przegląd tygodnia. Nie trzeba prowadzić skomplikowanej ewidencji czasu. Wystarczy raz w tygodniu zapisać, które zadania zajęły najwięcej godzin i czy były warte osobistego zaangażowania właściciela. Już po kilku tygodniach pojawiają się ciekawe wnioski.
Może się okazać, że dużo czasu znika na poprawki po niejasnych ustaleniach. Albo że właściciel poświęca kilka godzin tygodniowo na zadania techniczne, których nie lubi i nie robi dobrze. Albo że ogromną część pracy zjadają zapytania od klientów, którzy później nie kupują. Takie obserwacje pokazują, gdzie można poprawić ofertę, proces obsługi albo sposób komunikacji.
Najlepiej szukać nie pojedynczych minut, ale powtarzalnych wzorców. Jednorazowa awaria może się zdarzyć. Jeśli jednak co tydzień podobny typ zadania zabiera kilka godzin, warto potraktować go jako koszt systemowy, a nie przypadek.
Mikrofirma może działać elastycznie właśnie dlatego, że właściciel potrafi szybko reagować i robić wiele rzeczy samodzielnie. To zaleta, ale tylko do pewnego momentu. Jeśli wszystko opiera się na jego czasie, a ten czas nie jest liczony, firma może wyglądać na zajętą, ale w rzeczywistości być słabo poukładana finansowo.
Koszt godziny właściciela nie jest księgową ciekawostką. To praktyczne narzędzie do podejmowania decyzji. Pomaga wyceniać usługi, odrzucać nieopłacalne zlecenia, delegować zadania, porządkować ofertę i chronić energię przedsiębiorcy. Pokazuje, że „sam zrobię” nie zawsze jest oszczędnością, a niska cena często oznacza, że właściciel dopłaca własnym czasem.
Warto znać choćby orientacyjną wartość swojej godziny i regularnie do niej wracać. Nie po to, żeby usztywnić firmę, ale żeby przestać podejmować decyzje w ciemno. W mikrofirmie czas właściciela jest jednym z najważniejszych zasobów. Jeśli jest rozdawany bez kontroli, prędzej czy później zabraknie go na sprawy, które naprawdę decydują o wyniku.
Dobra firma nie polega na tym, że właściciel robi wszystko sam. Polega na tym, że wie, gdzie jego osobista praca ma największy sens. A pierwszy krok do takiej świadomości jest prosty: policzyć, ile naprawdę kosztuje godzina przedsiębiorcy.
Zapoznaj się z ofertą świadczoną przez członków naszej grupy biznesowej, ponad 20 różnych firm i branż.
Dołącz swoją firmę
Marki / usługi
Soluma GroupSoluma Group © 2015-2020
Nasze portale
Umów rozmowę
bok@soluma.pl
