Łączenie sił zamiast zamykania biznesu: kiedy warto połączyć firmę z inną małą firmą (i jak to zrobić z głową)

Dlaczego w ogóle myśleć o połączeniu zamiast o zamknięciu firmy

Właściciele małych firm bardzo często stają w pewnym momencie przed trudnym dylematem: ciągnąć biznes dalej, mimo zmęczenia i spadających wyników, czy po prostu go zamknąć. Rzadziej pojawia się w głowie trzecia opcja: połączyć siły z inną, podobną firmą i spróbować razem stworzyć coś silniejszego. Tymczasem właśnie takie połączenia mogą uratować wiele zdrowych biznesów, które osobno nie mają już energii, zasobów albo skali, żeby poradzić sobie z rynkiem.

Połączenie dwóch małych firm nie musi oznaczać wielkiej fuzji w korporacyjnym stylu. Czasem jest to wspólna spółka celowa do realizacji konkretnych projektów, czasem przejęcie części działalności, a czasem stworzenie wspólnej marki przy zachowaniu osobnych struktur. Kluczowe jest to, że właściciele zamiast się poddawać, szukają sposobu na przeniesienie wypracowanego przez lata potencjału – klientów, marki, know-how – do nowej, bardziej przyszłościowej formy.

Kiedy połączenie ma sens, a kiedy lepiej odpuścić

Nie każda trudna sytuacja w firmie oznacza, że trzeba szukać partnera. Połączenie ma sens przede wszystkim wtedy, gdy biznes jest jeszcze zdrowy, ale brakuje mu „mocy” – czasu właściciela, kapitału na rozwój, ludzi, technologii czy dostępu do nowych klientów. Jeżeli firma jest zadłużona po uszy, ma fatalną reputację albo właściciel jest wypalony do tego stopnia, że nie ma już siły rozmawiać z partnerami, łączenie się z innymi może być tylko odsuwaniem w czasie koniecznego końca.

Jest kilka sytuacji, w których realnie warto rozważyć połączenie sił z inną małą firmą:

• masz dobrą bazę klientów, ale brakuje Ci rąk do pracy, technologii lub procesów, aby ich dobrze obsłużyć,
• widocznie przegrywasz skalą z większą konkurencją, ale wiesz, że macie z partnerem komplementarne usługi i moglibyście razem zbudować pełniejszą ofertę,
• Twoja firma ma mocną markę lokalną, a druga – lepsze zaplecze operacyjne lub sprzedażowe,
• odczuwasz zmęczenie prowadzeniem biznesu w pojedynkę i szukasz kogoś, kto przejmie część odpowiedzialności, nie zabijając tego, co już zbudowałeś,
• zbliża się moment, w którym z powodów zdrowotnych lub rodzinnych i tak musisz ograniczyć swoją rolę w firmie, ale chcesz zachować ciągłość dla klientów i pracowników.

Połączenie nie jest dobrym pomysłem, jeśli główną motywacją jest ucieczka przed wierzycielami albo chęć „zrzucenia problemu” na kogoś innego. Druga strona bardzo szybko to wyczuje, a proces zamiast tworzyć wartość, wygeneruje dodatkowe konflikty i ryzyka.

Jakiego partnera szukać: podobny czy zupełnie inny biznes

Kluczowe pytanie brzmi: z kim się łączyć? Czy szukać bliźniaczej firmy z tej samej branży, czy raczej kogoś, kto uzupełnia nasze kompetencje? Odpowiedź w praktyce jest zwykle pośrodku. Idealny partner to taki, z którym macie podobne wartości, sposób obsługi klienta i wizję jakości, ale różnicie się mocnymi stronami.

Dobrze rokujące połączenia to na przykład:

• dwie firmy usługowe w tej samej niszy, ale z różnymi specjalizacjami (np. jedna mocniejsza w strategii, druga w wykonawstwie),
• producent lub wykonawca łączący się z firmą mającą silną sieć sprzedaży lub lepszy marketing,
• firmy z bliskich branż, które do tej pory „odsyłały” do siebie klientów, a teraz mogą stworzyć wspólną, przekrojową ofertę.

Znacznie groźniejsze są połączenia, w których na dzień dobry widać dużą różnicę w sposobie traktowania klientów, kulturze pracy albo podejściu do ryzyka. Jeżeli jedna strona chce rosnąć za wszelką cenę, a druga jest bardzo zachowawcza i ostrożna, w codzienności może powstać więcej konfliktów niż synergii. Dlatego zanim przejdziesz do Excela i wycen, warto spędzić trochę czasu na rozmowach o tym, jak partner myśli o biznesie, klientach, pracownikach i swojej roli we wspólnej firmie.

Formy połączenia: od luźnej współpracy po wspólną firmę

Połączenie sił nie zawsze musi oznaczać od razu pełną fuzję i likwidację dotychczasowych podmiotów. Zanim podejmiesz decyzję, warto przejrzeć możliwe modele, które różnią się poziomem formalizacji, ryzyka i kontroli.

Najczęściej spotykane formy to między innymi:

• luźna współpraca partnerska – osobne firmy zawierają umowę o współpracy, dzielą się klientami i przychodami z projektów, ale nie łączą formalnie struktur,
• wspólna spółka celowa – dwie firmy zakładają nowy podmiot, do którego wnoszą część działalności lub wspólnie realizują większe projekty, testując praktycznie, jak działa współpraca,
• przejęcie jednej firmy przez drugą – jedna strona kupuje udziały lub zorganizowaną część przedsiębiorstwa, stając się podmiotem dominującym,
• fuzja – obie firmy łączą swoje aktywa i powstaje nowy podmiot, a dotychczasowe działalności są wygaszane.

Wybór formy zależy od tego, co chcesz osiągnąć. Jeżeli Twoim głównym celem jest łagodne wycofanie się z biznesu przy zachowaniu ciągłości dla klientów, naturalnym kierunkiem będzie stopniowe przejęcie przez partnera. Jeśli natomiast firmy są podobne wielkością i obie strony chcą dalej aktywnie działać, lepiej sprawdzi się wspólna spółka lub fuzja.

Bez względu na wybrany model, moment formalnych decyzji powinien poprzedzać etap „poznawania się w boju”: wspólne projekty, wspólne spotkania z klientami, testowe działania marketingowe. Na papierze wiele połączeń wygląda dobrze, ale dopiero codzienność pokazuje, czy zespół i właściciele potrafią działać razem.

Analiza liczb: co naprawdę wnosi każdy z partnerów

Emocje i „chemia” między ludźmi są ważne, ale połączenie firm bez twardego liczenia to proszenie się o kłopoty. Każda ze stron powinna przygotować możliwie przejrzysty obraz sytuacji: przychody, koszty, powtarzalne zyski, strukturę klientów, zaległe zobowiązania, trwające umowy. Szczególnie w małych firmach część informacji bywa „w głowie” właściciela, a celem jest ich uporządkowanie i ujawnienie.

Analiza powinna odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań:

• na czym dokładnie zarabiamy i w jakich proporcjach – które produkty lub usługi są najbardziej rentowne,
• jak duża część przychodów jest powtarzalna (abonamenty, stałe kontrakty), a jak duża jednorazowa,
• jakie mamy największe ryzyka: zależność od jednego, dwóch kluczowych klientów, wysoki udział kosztów stałych, spór z urzędem lub dużym kontrahentem,
• jakie są realne koszty połączenia: dostosowanie systemów, przeniesienie ludzi, wycofanie zbędnych umów, obsługa formalna i doradcza.

Dopiero po takim przeglądzie można uczciwie ustalić proporcje udziałów, zasady podziału zysku czy zakres odpowiedzialności. Właściciele małych firm często zbyt szybko ustalają „po połowie”, nie zdając sobie sprawy, że skala wniesionego biznesu, ryzyk i pracy jest po każdej stronie inna.

Aspekt ludzki: właściciele, zespół, klienci

Połączenie firm to nie tylko liczby i umowy. To przede wszystkim ludzie, którzy będą musieli jakoś ze sobą żyć po podpisaniu dokumentów. Dlatego tak ważne jest, aby na wczesnym etapie rozmawiać o rolach i oczekiwaniach. Kto będzie liderem w nowym układzie? Kto przejmie obszary finansów, sprzedaży, operacji? Jak będą podejmowane decyzje, gdy partnerzy się nie zgadzają?

Drugą grupą są pracownicy. Nawet w małej firmie informacja o połączeniu może budzić niepokój: czy będą zwolnienia, czy zmienią się warunki pracy, komu teraz mam „podlegać”. Im większa niepewność, tym łatwiej o plotki i spadek zaangażowania. Dlatego warto przygotować przejrzystą komunikację dla zespołu: wytłumaczyć powody połączenia, korzyści dla firmy i pracowników, a także plan zmian w najbliższych miesiącach.

Trzecią, często pomijaną grupą są klienci. Dla wielu z nich najważniejsze jest to, aby „ich człowiek” nadal był dostępny, a poziom obsługi się nie pogorszył. Warto zawczasu zaplanować, jak poinformować kluczowych klientów, w jaki sposób przedstawić im nową strukturę, kto będzie ich głównym opiekunem i jakie korzyści odczują – na przykład szerszą ofertę, lepszą dostępność, krótsze terminy realizacji.

Najczęstsze błędy przy łączeniu małych firm

Łączenie sił potrafi uratować firmę, ale równie dobrze może ją pogrążyć, jeśli zostanie zrobione bez przygotowania. W praktyce najczęściej pojawiają się następujące błędy:

• pośpiech – decyzja o połączeniu podjęta pod presją czasu, bez rzetelnego sprawdzenia partnera i policzenia liczb,
• niejasne role – brak jednoznacznego ustalenia, kto za co odpowiada, co szybko prowadzi do konfliktów i „szarpania się” o decyzje,
• brak spisanej umowy właścicielskiej – zbyt duże zaufanie i przekonanie, że „jakoś to będzie”, bez uregulowania kwestii wyjścia, sporu, zbycia udziałów,
• niedocenianie różnic kulturowych – inne podejście do klientów, terminowości, pracy po godzinach, co w praktyce generuje napięcia w zespole,
• brak planu komunikacji – pracownicy i klienci dowiadują się o połączeniu z plotek lub przypadkowych sygnałów, co niszczy zaufanie.

Te błędy nie wynikają ze złej woli. Najczęściej są efektem zmęczenia właścicieli, braku doświadczenia w tego typu procesach oraz przekonania, że „skoro już się dogadaliśmy co do idei, reszta sama się ułoży”. Niestety, praktyka pokazuje, że to właśnie szczegóły decydują o tym, czy połączenie stanie się nowym początkiem, czy długotrwałym źródłem frustracji.

Jak przygotować się do rozmowy z potencjalnym partnerem

Zanim usiądziesz do stołu z konkretną propozycją, dobrze jest wykonać pracę po własnej stronie. Po pierwsze, przygotuj krótkie, uczciwe podsumowanie swojej firmy: gdzie jesteś, co jest Twoją mocną stroną, gdzie widzisz ograniczenia i z jakiego powodu w ogóle myślisz o połączeniu. Taka autorefleksja ułatwia rozmowę i buduje zaufanie.

Po drugie, zastanów się, co realnie możesz wnieść do wspólnego biznesu, a czego oczekujesz od partnera. Czy jest to baza klientów, marka, know-how, ludzie, czy może konkretne procesy albo technologia? Im bardziej precyzyjna odpowiedź, tym łatwiej ocenić, czy druga strona faktycznie pasuje do układanki.

Po trzecie, pomyśl o granicach: jakie są warunki, pod którymi nie wejdziesz w połączenie. Może to być minimalny poziom udziałów, konieczność zachowania określonego standardu obsługi klienta albo obecność zaufanego doradcy przy kluczowych decyzjach. Świadomość tych granic pozwala uniknąć sytuacji, w której z powodu zmęczenia zgodzisz się na coś, co później będzie trudne do odwrócenia.

Połączenie jako szansa, a nie porażka

W kulturze przedsiębiorców wciąż silne jest przekonanie, że „prawdziwy” właściciel firmy powinien radzić sobie sam. Połączenie sił z inną firmą bywa odbierane jako przyznanie się do porażki. Tymczasem z perspektywy biznesowej jest dokładnie odwrotnie. Umiejętność znalezienia partnera, który uzupełnia nasze słabe strony, i zbudowanie razem czegoś większego to jedna z najbardziej dojrzałych decyzji, jaką można podjąć.

Zamiast zamykać firmę, która ma zdrowe fundamenty, ale nie ma już paliwa, możesz spróbować przenieść to, co w niej najlepsze, do nowej konstrukcji. To oczywiście wymaga pracy, rozmów, czasem także trudnych decyzji i wyjścia ze strefy komfortu. Ale nagrodą może być biznes, który ma szansę działać dalej, zachować miejsca pracy i obsługiwać klientów na wyższym poziomie niż dotychczas.

Jeżeli czujesz, że stoisz na rozdrożu i coraz częściej wraca myśl o zamknięciu działalności, warto dodać do listy opcji jeszcze jedną: świadome, dobrze przygotowane połączenie z inną małą firmą. Być może właśnie w takim scenariuszu kryje się najlepsza przyszłość tego, co zbudowałeś przez lata.

Źródła

Tekst powstał w oparciu o ogólne opracowania i wytyczne dotyczące współpracy małych i średnich przedsiębiorstw, transferu biznesu oraz strategicznych partnerstw, w szczególności:

• https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0473 – rekomendacje OECD dotyczące wspierania przedsiębiorczości oraz ułatwiania wejścia, wyjścia i transferu własności w sektorze MŚP.
• https://single-market-economy.ec.europa.eu/smes/continuity-and-exit/business-transfers_en – materiały Komisji Europejskiej na temat transferu przedsiębiorstw i znaczenia sukcesji dla ciągłości firm.
• https://www.interregeurope.eu/sites/default/files/2021-12/Policy%20brief%20on%20facilitating%20business%20transfers%20for%20sustainable%20economic%20activity.pdf – policy brief Interreg Europe o dobrych praktykach ułatwiania transferu biznesu i utrzymania działalności gospodarczej.
• https://www.inaa.org/strategic-partnerships-for-smes-in-2025/ – opracowanie INAA dotyczące roli strategicznych partnerstw w rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw.
• https://www.stptax.com/how-strategic-alliances-help-small-businesses-grow-smarter-not-harder/ – artykuł o korzyściach płynących z alian­sów strategicznych dla małych firm, w tym dostępie do zasobów, wiedzy i nowych rynków.