Rok 2025 nie przyniósł przełomu dla najmniejszych firm. W pierwszym półroczu blisko 100 tys. jednoosobowych działalności zostało zamkniętych, a niemal 180 tys. zawieszonych. Równolegle rośnie zadłużenie przedsiębiorstw oraz liczba postępowań niewypłacalności i restrukturyzacji. W tle mamy wzrost kosztów pracy (nowa płaca minimalna, składki), presję podatkowo–składkową, a także przemilczany, ale realny czynnik: zmęczenie i pogarszające się zdrowie psychiczne właścicieli. Ten tekst podsumowuje twarde dane z 2025 r., nazywa główne przyczyny problemów i podaje plan działań, który może uratować małą firmę przed „spiralą” upadku.
W I połowie 2025 r. do CEIDG wpłynęło 99,8 tys. wniosków o zamknięcie jednoosobowej działalności (prawie tyle co rok wcześniej) oraz 179,4 tys. wniosków o zawieszenie. To pokazuje, że fala rezygnacji nie słabnie, a przedsiębiorcy masowo „parkują” firmę, zamiast ją prowadzić w trudnym otoczeniu.
Jednocześnie rośnie zadłużenie: po I półroczu 2025 zaległości firm sięgnęły ok. 45,3 mld zł, o ponad 0,8 mld zł więcej niż rok wcześniej. Najmocniej cierpią m.in. budownictwo i handel, które dominują też w statystykach restrukturyzacji i upadłości w regionie CEE.
Od 1 stycznia 2025 r. płaca minimalna wzrosła do 4666 zł brutto, co automatycznie podniosło koszt zatrudnienia w całej gospodarce (także poprzez dodatki i pochodne). Dla mikrofirm oznacza to mniejszy margines na błędy cenowe i gorszą odporność na zatory płatnicze. Równocześnie przedsiębiorcy rozliczający się w JDG wciąż mierzą się z obciążeniem zdrowotnym naliczanym procentowo; minimalna podstawa i kwoty składki w roku składkowym 2025/26 pozostają wyraźnym kosztem stałym w budżetach najmniejszych firm.
Te sztywne koszty są szczególnie groźne, kiedy popyt jest sezonowy lub cykliczny (budowlanka, usługi projektowe, e-commerce), bo nie „schodzą” w dół wraz ze spadkiem przychodów. Jeśli ceny nie nadążają za kosztami, marża netto kurczy się do zera — a wtedy nawet wzrost sprzedaży nie ratuje wyniku.
Zmęczenie wśród właścicieli małych firm w Polsce w 2025 roku nie jest już tematem psychologicznym, lecz ekonomicznym i systemowym. Coraz więcej przedsiębiorców przyznaje, że nie wytrzymuje presji: codziennych obowiązków, biurokracji, obciążeń składkowo-podatkowych i nieustannego lęku o przyszłość. W mikrofirmach nie istnieje „etat”, a właściciel nie ma urlopu, gwarantowanego wynagrodzenia ani zabezpieczenia na wypadek choroby. Pracuje bez przerwy, często przez 6–7 dni w tygodniu, bo jeśli nie pracuje — firma nie zarabia. To właśnie to permanentne czuwanie, ciągła gotowość i brak oddechu stają się jednym z najgroźniejszych czynników prowadzących do wypalenia i decyzji o zamknięciu działalności.
Zmęczenie wynika przede wszystkim z obciążeń finansowych, które w Polsce uderzają najbardziej w najmniejsze firmy. Wysoki ZUS płacony co miesiąc niezależnie od przychodu, wysoka składka zdrowotna, która nie jest odliczalna od podatku, oraz rosnące podatki dochodowe sprawiają, że mikroprzedsiębiorca musi stale generować przychód tylko po to, by utrzymać się „na powierzchni”. Wielu właścicieli przyznaje, że miesięczne daniny pochłaniają 50–60% ich realnego zysku. W efekcie praca, która miała dawać wolność, staje się źródłem frustracji i niepokoju — bo każdy gorszy miesiąc może oznaczać problemy z płynnością.
Coraz częściej słychać głosy, że w Polsce nie opłaca się już prowadzić małej firmy. Duże podmioty korzystają z ulg, optymalizacji podatkowych, międzynarodowych struktur i doradztwa prawnego, podczas gdy mikroprzedsiębiorca — fryzjer, grafik, stolarz — obciążony jest maksymalnie. System fiskalny w praktyce faworyzuje tych, którzy mają zasoby i skalę, a najmniejszych przedsiębiorców pozostawia z poczuciem bezsilności. To strukturalna nierówność, która odbiera wiarę w sens dalszego działania i potęguje zjawisko wypalenia.
Do tego dochodzi ciągłe czuwanie — przedsiębiorca nie kończy pracy o 16:00, bo zawsze coś się dzieje: klient dzwoni wieczorem, faktura się nie zgadza, trzeba wysłać plik JPK, zaktualizować stronę, dopilnować zamówienia. Wypoczynek zamienia się w „przestoje”, a każda przerwa budzi poczucie winy. Brak urlopu to nie symbol poświęcenia, tylko zapowiedź problemu zdrowotnego. Właściciele mikrofirm często przez lata nie byli na urlopie dłuższym niż tydzień, a ich doba pracy trwa średnio 10–12 godzin.
Skutkiem tego trybu życia jest przewlekły stres i przeciążenie psychiczne. Właściciele firm boją się przyszłości — czy będą mieć klientów za pół roku, czy wystarczy na ZUS, czy nie zmienią się znowu przepisy. Martwienie się staje się codziennym tłem. Nie jest to motywujące napięcie, ale chroniczne uczucie niepewności i utraty kontroli. Kiedy stres trwa zbyt długo, pojawia się wypalenie, a z czasem objawy depresyjne: brak energii, drażliwość, bezsenność, trudność w podejmowaniu decyzji, a czasem całkowita rezygnacja z prowadzenia działalności.
Wypalenie zawodowe wśród mikroprzedsiębiorców objawia się często nie spektakularnym załamaniem, ale powolnym „wyciszaniem się” firmy. Zlecenia spływają, ale właściciel nie ma siły ich przyjmować. Maile czekają tygodniami, telefony nie są odbierane, pojawia się poczucie bezsensu. Właściciel wie, że powinien działać, ale nie potrafi — i w końcu składa wniosek o zawieszenie działalności, tłumacząc to „brakiem popytu”, choć w rzeczywistości powodem jest wyczerpanie emocjonalne.
Psychologia i ekonomia spotykają się tutaj w jednym punkcie. Zmęczenie właściciela przekłada się bezpośrednio na decyzje finansowe: odkładanie podwyżek, akceptowanie zbyt niskich stawek, unikanie trudnych rozmów z klientami czy brak reakcji na zatory płatnicze. Każde z tych zachowań powoduje pogorszenie wyniku finansowego — a to z kolei jeszcze bardziej pogłębia poczucie bezradności. W ten sposób zamyka się błędne koło: stres → błędne decyzje → straty → większy stres → utrata motywacji.
Nie pomaga też społeczny mit przedsiębiorcy-bohatera. W Polsce wciąż pokutuje przekonanie, że prowadzenie firmy to przywilej i że „trzeba sobie radzić”. Publiczna narracja gloryfikuje sukcesy dużych korporacji, a milczy o losie małych firm, które walczą o przetrwanie. Brakuje realnego wsparcia psychologicznego i finansowego dla samozatrudnionych — grupy, która de facto dźwiga na sobie sporą część gospodarki. Wielu przedsiębiorców boi się przyznać do problemów ze zdrowiem psychicznym, bo czują wstyd lub lęk przed utratą reputacji.
Problem wypalenia wśród przedsiębiorców w 2025 r. ma więc trzy warstwy. Pierwsza — systemowa — to obciążenia i nierówności fiskalne, które sprawiają, że mali gracze płacą proporcjonalnie najwięcej. Druga — psychologiczna — to przeciążenie i brak balansu między życiem a firmą. Trzecia — społeczna — to brak sieci wsparcia i realnego zrozumienia dla ludzi, którzy prowadzą działalność na własny rachunek. Te trzy elementy wzajemnie się wzmacniają i sprawiają, że coraz więcej mikroprzedsiębiorców rezygnuje z działalności nie dlatego, że „nie ma klientów”, ale dlatego, że nie mają już siły walczyć.
Jak przerwać ten cykl? Po pierwsze — nazwać problem po imieniu. To nie słabość, że ktoś nie daje rady. To racjonalna reakcja na przeciążenie systemowe i długotrwały stres. Po drugie — zbudować elementarną higienę pracy: przerwy, delegowanie, granice godzinowe, zaufaną osobę do „odbicia decyzji”. Po trzecie — reagować wcześniej. Jeśli pojawia się bezsenność, rozdrażnienie, utrata motywacji, warto porozmawiać ze specjalistą. Wczesna interwencja często zapobiega poważniejszym kryzysom.
Nie można też zapominać, że zdrowie psychiczne przedsiębiorcy to nie prywatna sprawa, ale czynnik ekonomiczny. Zmęczony właściciel nie prowadzi skutecznego biznesu. Każdy dzień spędzony w chronicznym stresie obniża jakość decyzji i pogarsza relacje z klientami. W dłuższej perspektywie koszt wypalenia jest wyższy niż koszt doradztwa, terapii czy nawet zatrudnienia dodatkowej osoby do odciążenia. Dlatego zdrowie psychiczne przedsiębiorców powinno być traktowane jako element strategii przetrwania firmy, a nie luksus dla „słabszych”.
Wniosek jest bolesny, ale konieczny: w Polsce w 2025 roku mała firma walczy nie tylko z rynkiem, ale z systemem. Zmęczenie, wypalenie i depresja są logiczną konsekwencją nadmiernych obciążeń, pracy bez przerwy, braku wsparcia i poczucia nierówności wobec dużych graczy. Wielu przedsiębiorców nie przegrywa z brakiem kompetencji — przegrywa z bezsilnością wobec realiów. Jeśli system nie zmieni się w stronę większej sprawiedliwości i stabilności, fala rezygnacji będzie rosła, a w statystykach zamiast sukcesów będziemy liczyć kolejne upadki.
... więcej na ten temat: https://bizneo.pl/start-firmy,ac255/zmeczenie-wypalenie-depresja-cichy-akcelerator-upadkow-polskich-firm,2630
Zatory płatnicze i koncentracja przychodu. Uzależnienie 30–40% obrotu od 1–2 klientów sprawia, że każde opóźnienie płatności rozrywa cash flow. Silniej cierpią branże z długimi terminami odbioru (budownictwo, B2B usługi specjalistyczne).
Model sprzedaży oparty na jednym kanale. Firmy żyjące z marketplace’ów czy jednego źródła leadów są wrażliwe na zmiany algorytmów i prowizji.
Złe dopasowanie finansowania. Krótkoterminowy dług „łatany” kartą/faktoringiem finansuje wieloletnie decyzje (sprzęt, fit-out biura), co podnosi ryzyko spirali zadłużenia.
Braki w zarządzaniu ceną i kosztami. Niedoszacowane cenniki (pomijanie kosztu własnej pracy, logistyki zwrotów, prowizji) i zbyt szeroka oferta, której nie da się powtarzalnie dowozić przy wyższych płacach i składkach.
Polityka kredytowa dla klientów. Zaliczki i limity kupieckie zależne od ryzyka, etapowe fakturowanie, proste zasady „stop-usługa” przy przekroczeniu terminu.
Uproszczenie oferty. Zostaw to, co ma najlepszą marżę i najniższe ryzyko operacyjne. Mniej wariantów = mniej błędów i zwrotów, lepsza powtarzalność przy wyższych kosztach pracy.
Dywersyfikacja źródeł popytu. Oprócz marketplace’ów buduj kanały własne: lokalne SEO/Mapy, newsletter, program poleceń. Każdy procent sprzedaży „bez prowizji” to amortyzator dla marży.
Finansowanie dopasowane do aktywów. Długoterminowe inwestycje finansuj długiem dłuższym (leasing, pożyczka inwestycyjna), a krótkie dziury – selektywnym faktoringiem na niskoryzykownych fakturach.
Procedury bezpieczeństwa psychicznego. Krótkie dyżury odpoczynku właściciela (np. 1 dzień bez operacyjnych kanałów co 2 tygodnie), kontakt do psychologa/coach’a kryzysowego i proste „stop-klatki” decyzyjne przy dużym stresie (24 h na weryfikację, konsultacja z drugą osobą).
Jeśli opóźnienia wobec kluczowych wierzycieli przekraczają 3 miesiące i w kolejnym kwartale nie widać zdolności do obsługi długu, rozważ formalną restrukturyzację (np. procedurę o zatwierdzenie układu). Chroni to przed egzekucjami i pozwala „rozciągnąć” zobowiązania, często ratując trzon biznesu i miejsca pracy. Kluczowe jest wejście w proces, zanim utracisz płynność całkowicie.
Upadki małych firm w 2025 r. nie są „tematem sezonu”, ale wynikiem przewlekłej presji kosztowej (płace, składki, podatki), zatorów płatniczych i zmęczenia właścicieli. Wygrywają ci, którzy szybciej waloryzują ceny, tną sztywne koszty, dywersyfikują popyt i chronią własną zdolność decyzyjną. W praktyce oznacza to trzy rzeczy: cash-flow ponad wszystko, odporność marży (ceny, miks, koszty pracy) oraz higienę pracy właściciela. Z tym zestawem Twoja firma ma zdecydowanie większą szansę, by nie dołączyć do ponurych statystyk.
Zapoznaj się z ofertą świadczoną przez członków naszej grupy biznesowej, ponad 20 różnych firm i branż.
Dołącz swoją firmę
Marki / usługi
Soluma GroupSoluma Group © 2015-2020
Nasze portale
Umów rozmowę
bok@soluma.pl
