W małej firmie „za dużo” nie przychodzi z dnia na dzień. Najpierw dochodzi jeden dodatkowy klient, potem jeszcze jeden kanał marketingowy, potem ktoś prosi o „małą poprawkę”, potem pojawia się pomysł na nową usługę, a na końcu okazuje się, że wszystko jest ważne, wszystko jest pilne i wszystko jest rozgrzebane. Pracujecie dużo, a efekt końcowy jest zaskakująco skromny. To nie jest problem braku ambicji ani braku pracowitości. To jest problem przeciążenia decyzyjnego i braku jasnych reguł odcinania tematów.
Minimalizm w decyzjach nie polega na robieniu mniej, bo „minimalizm jest modny”. Polega na robieniu mniej naraz, po to, żeby dowozić więcej na końcu. To różnica, której wiele firm nie łapie: można mieć ambitny plan i jednocześnie bardzo surowe zasady tego, co wchodzi do realizacji. Właśnie te zasady budują spokój i przewidywalność.
Duże organizacje mają warstwy filtrów: budżety, komitety, procesy, wnioski, priorytety, kolejki. Często jest to ociężałe, ale ma jedną zaletę: nie da się włączyć wszystkiego naraz. W małej firmie każdy pomysł jest „dostępny” od ręki. Wystarczy, że właściciel uzna go za sensowny, a zespół już zaczyna. I to jest droga do sytuacji, w której energia idzie w startowanie, a nie w kończenie.
Drugi powód to koszt przerzucania uwagi. W praktyce, gdy przełączasz się między kilkoma tematami, tracisz czas na wejście w kontekst, przypomnienie sobie decyzji, odtworzenie stanu i sprawdzenie, co jest blokadą. W usługach projektowych to potrafi zjeść ogromną część tygodnia. W handlu i operacjach dzieje się to samo, tylko w innej formie: szybkie akcje gaszące pożary zamiast spokojnego domykania procesu.
Najbardziej praktyczna definicja minimalizmu w małej firmie brzmi: ograniczasz liczbę rzeczy w toku. Nie ograniczasz ambicji, tylko liczbę otwartych pętli. Jeśli masz pięć rozpoczętych inicjatyw, każda będzie ciągnąć uwagę i zasoby, a żadna nie dostanie pełnego skupienia. Jeśli masz dwie, obie mają szansę zostać dowiezione. Dowiezione tematy uwalniają zasoby i mentalny „hałas”. Rozgrzebane tematy ten hałas mnożą.
Dlatego kluczowym celem nie jest „przestać wymyślać”, tylko „przestać wrzucać wszystko do realizacji”. W dobrze poukładanej firmie pomysły są mile widziane, ale trafiają do kolejki, a nie na produkcję. To prosta zmiana, która potrafi uratować marżę i relacje z klientami.
Żeby móc odcinać, musisz mieć kryteria, które są jasne i powtarzalne. Jeśli kryteria zmieniają się co tydzień, wracasz do zarządzania emocjami. Poniższe filtry są brutalnie proste, ale działają w większości MŚP.
Te trzy filtry mają jeszcze jedną zaletę: zdejmują ciężar decyzji z głowy właściciela. To nie jest już „czy ja chcę”, tylko „czy to spełnia kryteria”. Wiele konfliktów w firmach bierze się właśnie z tego, że decyzje są arbitralne i zależą od nastroju.
Jeżeli Twoim problemem jest ciągłe dokładanie nowych tematów, potrzebujesz reguły, która jest twarda i widoczna. Jedna z najprostszych brzmi: nie zaczynasz nowego tematu, dopóki nie zamkniesz dwóch rozpoczętych. Oczywiście są wyjątki (awarie, kluczowy klient, sytuacje krytyczne), ale wyjątek ma być wyjątkiem, a nie codziennością.
W praktyce ta reguła działa jak hamulec bezpieczeństwa. Zmusza do domykania, a domykanie jest tym, co generuje wartość. Klient nie płaci za rozpoczęte działania. Płaci za rezultat. Właściciel też nie ma spokoju z rozpoczętego działania. Spokój przychodzi, gdy temat jest zamknięty i nie wraca w postaci poprawek, reklamacji i telefonów.
WIP to „Work In Progress”, czyli praca w toku. W małej firmie to może być liczba aktywnych projektów, liczba zleceń w realizacji, liczba kampanii, które „lecą”, liczba dużych zadań rozgrzebanych w tygodniu. Limit WIP to po prostu górna granica tego, ile rzeczy może być w toku równolegle.
Przykładowo: jeśli masz dwuosobowy zespół realizacyjny, limit WIP na projekty nie powinien wynosić dziesięć. To oznacza, że żaden projekt nie ma realnego priorytetu. Lepszy jest limit trzy, nawet jeśli na początku boli, bo trzeba odmówić lub poczekać. Dlaczego? Bo przy limicie trzy tematy mają szansę przejść przez firmę szybciej, a Ty odzyskujesz przewidywalność terminów.
Ważne: limit WIP działa dopiero wtedy, gdy jest jawny i respektowany. Jeśli to jest „zalecenie”, a nie reguła, nic się nie zmieni. Najlepiej, gdy limit ma właściciela i jest sprawdzany co tydzień, tak jak wskaźniki finansowe.
Najbardziej zabójcze są drobiazgi, bo nie wyglądają groźnie. „To tylko dopiszcie zdanie”, „to tylko zmieńcie kolor”, „to tylko podeślijcie jeszcze jedną wersję”. W usługach to jest klasyczny mechanizm, który rozsadza marżę: dużo małych próśb, które zjadają czas, a nikt ich nie liczy.
Minimalizm w decyzjach wymaga tu dwóch elementów. Pierwszy to jasne zasady: co jest w ramach współpracy, a co jest zmianą wymagającą akceptacji. Drugi to komunikacja, która nie jest agresywna, ale jest stanowcza. Nie musisz mówić „nie”. Wystarczy, że mówisz: „tak, możemy to zrobić, proponuję dwa warianty: dopisać to w ramach bieżącego zakresu kosztem przesunięcia terminu X, albo zrobić to jako dodatkową zmianę i dowieźć bez przesuwania terminu”. Klient ma wtedy decyzję i widzi koszt. Bez kosztu każda prośba jest „za darmo”. A to zawsze kończy się tym, że płacisz Ty.
Wiele osób boi się odcinać, bo mają poczucie, że „zmarnują szansę”. Dlatego backlog jest potrzebny psychologicznie. To jest lista, która mówi: „pamiętamy, ale nie robimy teraz”. Backlog rozładowuje napięcie: nie musisz wybierać między „robię teraz” a „wyrzucam do kosza”. Wybierasz trzecią opcję: „odkładam do kolejki”.
Żeby backlog nie był cmentarzem, warto ustawić prosty rytm: raz w miesiącu przegląd backlogu i wybór maksymalnie jednego tematu do realizacji. Jednego. Nie pięciu. To jest minimalizm w praktyce. Każdy dodatkowy temat to ryzyko rozjechania priorytetów.
Jeśli czujesz, że „jest za dużo”, nie potrzebujesz rewolucji. Potrzebujesz kilku decyzji, które szybko zmieniają zachowanie firmy. Po pierwsze: zamroź start nowych tematów na tydzień i skup się na domknięciu rozpoczętych. Po drugie: ustaw limit WIP i wpisz go wprost jako zasadę pracy. Po trzecie: wprowadź trzy filtry decyzji i stosuj je do każdego nowego pomysłu, nawet jeśli pomysł jest Twój. Po czwarte: zrób backlog i wpisuj tam wszystko, co „chciałbyś kiedyś”, zamiast wrzucać to w tryb natychmiastowej realizacji.
Największa zmiana przychodzi wtedy, gdy minimalizm staje się nawykiem. Gdy przestajesz dowozić przez zryw, a zaczynasz dowozić przez reguły. Spokój w firmie nie bierze się z tego, że „nie ma problemów”. Bierze się z tego, że wiesz, co robisz teraz, co robisz później i czego nie robisz wcale. A to jest dokładnie sedno minimalizmu w decyzjach.
Źródła
Zapoznaj się z ofertą świadczoną przez członków naszej grupy biznesowej, ponad 20 różnych firm i branż.
Dołącz swoją firmę
Marki / usługi
Soluma GroupSoluma Group © 2015-2020
Nasze portale
Umów rozmowę
bok@soluma.pl
